一、服装定制行业竞争分析？
分析如下：
服装定制行业竞争是一种非常激烈的竞争。此行业服务人群是众多，并且在价格、流行趋势等方面有很大不同，所以必须建立一个强大、可靠、可信赖的定制服装服务体系，才能抓住消费者的眼球。行业中的定制服装以其独特的定制性、高度灵活性、具有时尚效果等优势而受到消费者青睐。定制服装的全过程需要从了解客户适合什么样的款式, 以及针对客户的体型进行量身裁剪，最后还需要很好的售后服务，从而使消费者满意。
二、服装竞争对手主要优势？
服装竞争对手的主要优势: 市场销售进货渠道广，有经验，有市场老客户，管理先进经验丰富，知名度高，竞争优势明显，联系密切
三、共享服装的竞争优势？
近年来，共享衣橱逐渐进入人们的视野，其中最有影响力的平台Rent the Runway于10月27日正式以“RENT”为证券代码在纳斯达克挂牌上市。
根据其报告，在用户订阅后的三个月内，每个用户平均能为平台产生 286 美元的收入，当订阅达到两年时，这个数字会上升到约 1,000 美元。
该公司在招股说明书中表示，在其 12 年的运营过程中，它已保留了近 100% 的品牌合作伙伴。
虽然 Rent the Runway 股价在开始交易时上涨，但很快就开始下跌，上周四收盘价是18.85 美元。
根据时尚商业快讯，投资者对 Rent the Runway 相对较小的用户群（112,000 名订户，其中许多集中在美国几个主要城市）及其不确定的盈利路径持谨慎态度。Rent the Runway 2019 年的收入为 2.57 亿美元，亏损 1.57 亿美元。
近年来，共享衣橱平台纷纷破产，该公司表示，已在疫情爆发后削减了51%的成本，并调整了供应商条款，从需要预付资金的批发模式转向了收入共享的寄售模式。
随着共享单车、共享充电宝的普及，“共享”概念逐渐渗透到各行各业。共享衣橱的成立瞄准了想穿戴奢侈品服饰但消费能力有限的人群，自出现以来，就备受争议。
首先，共享衣橱的运营成本非常高，公司需要花费大量的资金去购买奢侈品衣物，成本昂贵。其次，由于租赁奢侈品的特殊性，公司选择物流时需要格外谨慎，因为丢失一件商品就意味着上千甚至上万元的损失。
最重要的是，租赁的衣服会涉及到损耗问题，如果衣服的损耗过多，那就面临着无人愿意租赁的风险，最终导致库存堆积，无法带动现金流。
在卫生方面，衣物的来源很难确认。由于共享衣橱涉及的商品都是二手物品，其来源很难保证。撕下标签后，一件衣服是否是商家从专卖店购买的全新产品尚不得而知，由此引发的安全问题令人不寒而栗。
同时，其涉及的赔偿问题十分复杂，“共享衣橱”的核心就是按月、季度、半年或一年交一笔钱，成为会员，然后在这些共享衣橱平台上选择每次租借的衣箱，靠快递的往来，实现更换衣服，这就是包月换衣的概念。
但在租借过程中，衣服如果遭到破损，顾客可能面临着赔偿问题，但由于衣物曾经被多次租赁过，赔偿金额很难被认定。
租赁奢侈品衣服，面临货品被调换的问题。“共享”的优势体现在使用权、体验感和性价比，尤其在奢侈品领域，它能够避免一次性购买奢品单价过高、过时快、使用频率低等资源浪费问题。但是，一件衣物经手多人，增加了在租赁途中被调换成假货的风险。
消费者想要的真的是一次性的新衣服吗？
网友评论显示：人们往往希望拥有更多的新衣服，而共享衣橱由于其“二手”中间商的角色，交付给消费者的衣服并不是崭新的，一件有折旧的衣服，对消费者的吸引力其实并不是那么大。
租衣服需要提前计划，从等待、订阅到收到衣服，至少需要耗费几天的时间，很有可能消费者拿到衣服的时候，已经不想穿了，消费者对于共享衣物的满意度自然会降低。
“拥有”和“租借”是完全不同的概念，如果一个人喜欢一件衣服，可以把它租来穿一个星期，但是当她还回去之后，就无法再次使用了。
如果真的意义上地拥有一件衣服，那么即使暂时不穿，人们也可以在未来的某个时间点拿出来“回味”，或许穿着这件衣服的那天发生美好的事情，那么这件衣服就被赋予了不同的意义，而这一切都无法通过租借来实现。
虽然这几年共享衣橱的概念炒得火热，但最终这个市场似乎光顾的人并不多。成本、来源、赔偿、假货问题的存在，使共享衣橱很难在市场上立足。
四、企业服装如何营造企业竞争优势？
企业要充分了解自己的优劣势，把市场细分化，我们的产品将定位在什么样的档次及价格？趋向什么样的风格？保证什么样的品质？适应什么样的人群及年龄？拟订什么样的售后服务方式等等。从年龄跨度，合理的价格及折扣率（以适合发展商场，专卖店的比率），实现滚动式开发，产品多元化等来实现自已的竞争优势同时弥补一些弱势。
现在是一个整合营销的时代，而产品是市场的基础，是最重要的环节，产品有卖点，且卖点独特。这些就是市场中的一把利剑，能够帮助你在市场中取得胜利。
五、服装竞争对手的主要优势怎么写？
回答如下：服装竞争对手的主要优势可能包括：
1. 品牌知名度高：竞争对手的品牌知名度和美誉度更高，吸引更多的消费者。
2. 产品质量优秀：竞争对手的产品质量更高，能够提供更好的穿着体验和持久性。
3. 价格更有竞争力：竞争对手的产品价格更具有竞争力，能够吸引更多的消费者。
4. 渠道和分销更广：竞争对手的销售渠道更广，能够覆盖更多的消费者群体。
5. 设计创新：竞争对手的设计风格更具有创新性，能够满足消费者不同的需求和喜好。
6. 营销策略更有创意：竞争对手的营销策略更有创意，能够吸引更多的消费者关注和购买。
7. 客户服务更优秀：竞争对手提供更好的客户服务，能够满足消费者的需求和期望。
六、服装行业竞争对手的优势和劣势？
优势: 市场销售进货渠道广，有经验，有市场老客户，管理先进经验丰富，知名度高，竞争优势明显，联系密切
劣势 ：信息落后，样式不新潮，成本高，继续打开市场，品牌营销困难，难以打出品牌优势，进步空间小，消息不对称，难以跟上网络技术的发展趋势
七、什么是服装行业真正的竞争优势？
中国服装行业拥有，充足的，成熟的劳动资源，服装生产量大。
服装行业是典型的劳动密集型产业，劳动力的成本是生产成本的重要因素。我国的劳动力再世界上具有很强的竞争力。我国又是世界上人口最多的国家，工人的技术好培养，技术成熟，工人的成本低，使得我国的出口产业拥有强大的竞争力。 我国服装产品的生产总量在世界上居于绝对优势，属于服装出口大国。电商的兴起也是增加竞争力的又一因素，减少了房租水电的开支，在网络发达的今天成千上万的电商在面上世界所有的买家的时候展现出来了语无比的竞争力。
八、onlylady竞争优势？
2016秋冬OnlyLady联合多个一线大牌独家进行深度合作，以编辑专业精准的内容报道赢得用户及行业好评。携手明星联合品牌进行品牌探店、独家专访，成为媒体强势资源亮点：与宋茜联合Dior独家进行时尚街拍、与人气明星李宇春合作纪梵希独家专访、更携手前少女时代Jessica探店Lancel并和设计师面对面对话。OnlyLady凭借实时专业的报道在时装周中收获各大时尚品牌的赞赏。
九、分组竞争的优势？
分组的优势是，责任到人，形成竞争，管理方便，分组最好是按照团队互补的方式。分组可以激励团队成员，形成良性竞争。应该均衡分组，各组之间实力不能有明显差异。这样有利于公平竞争。
通过分组可以进行团队PK、团队个人PK。只有比赛才能让人出现生生不息的动力。6-8人为一组,组长通过选举得出。
十、采购竞争优势指什么？采购竞争优势指什么？
随着在中国节约成本的多样化，可供选择的战略也相应增加。根据我们的经验，在中国采购的优势可分为5个鲜明的层次。
第一层次：试探“水温”。许多公司虽然意识到了中国的重要性，但还未在中国采取任何正式行动。其中一些公司可能从中国采购一些基础商品，但完全属于试探性质。
然而，如此谨小慎微的行动几乎是不能获得任何竞争优势的。这些公司可能的获益是从其他企业的失误与成功中汲取经验教训。但这不足以抵消因此而付出的机会成本。
第二层次：采购零部件或成品。2001年沃尔玛从中国购买了103亿美元的货物，占了中国该年度总出口额的4%。虽然沃尔玛的外包量几乎高于其他任何在华跨国企业，但它反映出目前大多数在中国有业务活动的大型跨国公司的采购模式。例如，2002年法国零售巨头家乐福在中国的采购量高达16亿美元——比2001年高出27%。无论是1000万美元还是100亿美元，大多数公司的出发点是力争用最低的成本购买或制造合乎他们标准的基础产品或配件。
这个层次的优势在于，相对于采购力度较小的竞争对手，企业可以获得更低的成本结构。另外，与具体供应商合作的经验，以及对总体供应基础更广泛的理解也都很有价值。然而，这些优势很容易丧失。对竞争者而言，除了自己组织内部的阻力外，没有什么可以阻挡竞争者最终节约同等的成本。
第三层次：发展全方位采购。摩托罗拉计划到2006年在中国实现100亿美元的累计采购量和100亿美元的年产值。同时摩托罗拉还计划到2006年前在中国投资100亿美元，包括在北京建造全球研发中心和招聘5000名研究人员。这种采购战略的意义远远超越了采购简单的商品和配件，而是延伸到了产品设计和工程等服务和人才的范畴。
由于与主要供应商的深厚关系，吸引最优秀的设计师和工程师，这是其他企业难于模仿照搬的，全方位采购无疑锁定了竞争优势。比如，一些电信设备制造商在中国研发过程中发现中国完全可以设计和制造更多附加值更高的配件，从而减少对高成本国家进口的依赖。全方位采购还可能实现时间上的优势，例如缩短产品开发周期。某全球制造企业最近发现如果在中国改造一家工厂，不仅成本只是其他国家的一半，而且所需时间也缩短了一半。
第四层次：实施一体化中国战略。不久之前，全球汽车制造商以及他们的供应商还只是主要考虑如何服务中国市场。而今，他们的立场发生了变化：他们不再只把中国视为单纯的重要市场或者单纯的供应基地，而是将中国看作市场和供应基地的结合体。无论什么企业，在中国运营都需要一种一体化的战略，即每种产品线的配件均可以同时适用于中国内销和外销产品。
一体化战略的优势源于规模效应所带来的协同作用，由此可能节省的成本非常可观。这就要求企业产品的设计既面向全球市场，又面向当地市场。同时，对产能也实行一体化规划：厂房的规模所满足的不再是单一的国内或出口需求，因而能充分实现规模效应，并且产品规格符合国内和国际化的要求。另外，如果同时在两个领域竞争，还可能获得一定的政策优势：一些中国经济观察家认为仅将中国作为出口加工基地可能会遇到一些困难，因为政府会认为这些公司对中国的投入程度不及那些以中国为重要市场的企业。
第五层次：获得全球优势。虽然很多企业都在谈论如何将低成本采购与其他许多国家的业务融为一体，但只有为数不多的公司真正有所建树。例如，丰田紧密地协调了不同地区之间制造和供应，从亚洲采购部件，使公司得以降低制造成本和准时交货。
成本结构和业务模式全球化的经济效益是无穷的。真正全球化业务的竞争优势来源于对最低成本和最好能力的充分运用。这是一种经济规模和稳固关系上的结构性优势，实现起来难度相当高，而竞争者也很难模仿。随之产生的效益是同时在当地市场和全球范围实现更大的业务增长。
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